La licencia social para operar (LSO) es la aceptación continua de una empresa, un proyecto o una actividad determinada por parte de las personas que viven y trabajan en su zona de influencia. ¿Sabías que, a diferencia de las licencias medioambientales y otras autorizaciones concedidas por las autoridades públicas, esta puede cambiar? Esto se debe a que surge de las percepciones que la población se forma sobre una operación, y depende de la legitimidad, la credibilidad y la confianza que caracterizan esa relación.
Una guía de participación elaborada por la IFC y publicada por el Banco Mundial resume esta naturaleza al explicar que la Licencia Social para Operar lleva tiempo conseguirla, puede perderse rápidamente y debe reforzarse y mantenerse a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto.
En Raízes, como empresa social que lleva 20 años trabajando con las comunidades, entendemos que es necesario desmontar la visión convencional que tienen algunas empresas de la «licencia social para operar», como si esta pudiera conseguirse mediante un conjunto de acciones puntuales, diseñadas principalmente para reducir las resistencias y «quitarse un problema de encima».
Lo que sustenta esa aceptación es la calidad de las relaciones que se han forjado en el territorio… Relaciones que deben reconocer a quienes viven allí como sujetos de derechos, memoria, conocimiento y decisión, y no como un obstáculo que hay que gestionar para que una operación pueda seguir adelante.
¿De dónde surgió este concepto de LSO?
El concepto de «licencia social para operar» cobró fuerza inicialmente entre las empresas mineras y otros sectores extractivos, como respuesta a la creciente preocupación por los impactos sociales y medioambientales de sus actividades. Hoy en día también abarca diferentes tipos de proyectos, como los de infraestructuras, energía, turismo y agroindustria. En todos estos casos, cumplir con las obligaciones legales es indispensable, pero no garantiza, por sí solo, la confianza de quienes conviven a diario con los cambios provocados por una operación.
Los instrumentos formales, como los Acuerdos de Ajuste de Conducta (TAC) pueden establecer obligaciones, plazos, indemnizaciones y medidas de mitigación, pero rara vez tienen en cuenta lo más humano: los recuerdos, los vínculos, las pérdidas, las expectativas, los temores, los conflictos anteriores y las diferentes ideas sobre el futuro.
En contextos de reparación, por ejemplo, el diálogo social suele comenzar cuando la confianza ya se ha visto profundamente sacudida. Hay personas que han perdido sus hogares, sus modos de vida, su tranquilidad o la posibilidad de circular por lugares que formaban parte de su historia. Tratar esta realidad únicamente como un riesgo reputacional u operativo limita la comprensión de lo que está en juego. Antes de esperar que una comunidad vuelva a confiar, una empresa debe reconocer los impactos provocados, asumir responsabilidades y demostrar, mediante decisiones concretas y coherentes, que está dispuesta a revisar sus conductas y a cumplir los compromisos adquiridos.
¿Cómo se construye la licencia social para operar?
UUna relación de esta índole comienza mucho antes de una reunión pública o de la presentación de un plan ya elaborado. Exige comprender quiénes conforman ese territorio, cómo se organizan las personas, qué grupos participan en los espacios formales de toma de decisiones y cuáles siguen sin ser escuchados, a pesar de que también se ven afectados. Una comunidad nunca es un bloque homogéneo: en su seno conviven diferentes generaciones, intereses, actividades económicas, identidades, relaciones de poder y formas de percibir una misma iniciativa.
Por eso, identificar a los actores y escuchar a los líderes reconocidos es solo una parte del proceso. También es necesario llegar a las mujeres, los jóvenes, las personas mayores, los pequeños emprendedores, los trabajadores, los pueblos y las comunidades tradicionales.
La escucha activa, en este contexto, debe tener consecuencias. A lo largo de nuestra trayectoria, nos hemos encontrado con muchas comunidades que ya habían respondido a encuestas, participado en diagnósticos y recibido a equipos de diferentes instituciones sin llegar a saber nunca qué se hizo con la información compartida ni percibir medidas concretas al respecto. Tal y como analizamos en el artículo «¿Todo proyecto debe comenzar con un diagnóstico?», esta experiencia puede generar una resistencia legítima.
También forma parte de este proceso ofrecer información clara sobre los impactos, los riesgos, las limitaciones y las posibilidades; crear espacios en los que la participación pueda influir realmente en las decisiones; establecer canales accesibles para plantee dudas, críticas y denuncias; comunicar los resultados de las consultas; cumplir los acuerdos alcanzados y explicar, con transparencia, aquello que no se podrá llevar a cabo.
Lo que hemos aprendido en 20 años de actividad
A lo largo de dos décadas, Raízes ha participado en más de 100 proyectos, ha llegado directamente a más de 23 000 personas y ha acompañado a cientos de pequeñas empresas e iniciativas colectivas. Hemos recorrido municipios en los que está presente la minería, territorios amazónicos, destinos turísticos y diferentes contextos rurales y urbanos. Más allá de su alcance geográfico, este recorrido nos ha permitido comprender cómo un método que funciona en un contexto determinado puede necesitar una revisión completa en otro. Lo que tienen en común, sin embargo, es la importancia de una escucha abierta y empática, unida a una comunicación clara de sus objetivos y limitaciones. Y para que los proyectos a largo plazo sigan el camino correcto, es fundamental incorporar las relaciones con la comunidad y la ejecución de proyectos socioambientales en su ámbito principal como una acción estratégica continua y no como una reacción ante situaciones de emergencia.
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